Konfliktbewältigung an Schulen

Ausschliesslich solche Interaktionssituationen, in denen alle vier Merkmale insgesamt gegeben sind, werden als soziale Konflikte bezeichnet. Die Beeinträchtigung zeigt sich in der Praxis dadurch, dass sich die Konfliktparteien auf eine einfache Veränderungstheorie berufen: "Wenn die andere Person nicht so schwierig wäre, dann wäre doch alles ganz einfach". Diese subjektive Schuldzuweisung erleben verständlicherweise alle beteiligten Konfliktparteien. Sie fühlen sich von den anderen blockiert bzw. beeinträchtigt. Doch von einem sozialen Konflikt sprechen wir erst dann, wenn versucht wird, diese Beeinträchtigung zu beseitigen. Diese Strategien können sehr unterschiedliche Formen annehmen: verbales Argumentieren, jemanden ignorieren und aus dem Weg gehen, psychischer und physischer Druck ausüben, Macht- und Drohstrategien einsetzen etc. All diesen Formen des Realisierungshandelns ist gemeinsam, dass stets das Ziel verfolgt wird, die als blockierend erlebte Konfliktpartei zu beeinflussen. Die Unvereinbarkeiten wollen beseitigt werden.

Es gibt allerdings viele Interaktionssituationen, in denen nicht alle Bedingungen gleichermassen erfüllt sind, welche für den Konflikt konstituierend sind. Liegt lediglich eine Unvereinbarkeit im Denken vor, sprechen wir von einer Meinungsdifferenz – nicht aber von einem Konflikt. D.h., nicht jede Unvereinbarkeit steht für einen Konflikt. Im Gegenteil, verschiedene Meinungen, ungleiches Gefühlserleben, divergierende Absichten etc. sind die Wurzel für Entwicklung und Veränderung. Eine totale Harmonie würde letztlich zum Stillstand führen. Eine Schule kann sich nur dann entwicklen, wenn Unvereinbarkeiten vorliegen – sie sind eine wesentliche Treibkraft für Entwicklungsprozesse.

In der Literatur bestehen zahlreiche unterschiedliche Typologisierungen von Konflikten, welche für die Theoriebildung und die Konfliktbearbeitung in der Praxis nützlich sind. Für die Praxis hilfreich scheint mir die Einteilung in drei grosse Konfliktgruppen: Sachkonflikte, Beziehungskonflikte und persönliche Konflikte. Diese grobe Gliederung orientiert sich an der Frage nach dem Streitgegenstand. Sachkonflikte umfassen Auseinandersetzungen über Sachthemen. Hierzu zähle ich Ziel-, Beurteilungs-, Wahrnehmungs- und Verteilungskonflikte. Bei Beziehungskonflikten geht es nicht mehr um die Sache, sondern um die Zusammenarbeit. Jetzt stehen die Personen selbst im Mittelpunkt. Dies ist ein ganz wesentlicher Unterschied im Vergleich zu den Sachkonflikten. Neben Antipathien aufgrund der als unterschiedlich empfundenen Persönlichkeitsmerkmale der Betroffenen ist die häufigste Ursache von Beziehungskonflikten in unverarbeiteten vorhergegangenen Sachkonflikten zu sehen. D.h., Beziehungskonflikte haben fast immer eine Geschichte. Zunächst geht es um Sachstreitigkeiten (z.B. Stundenentlastungen für eine Führungsfunktion, Lehrmittelentscheide, Stundenplangestaltung). Häufen sich solche Auseinandersetzungen und werden diese nicht nachhaltig geklärt, wechseln die Konfliktparteien im Laufe der Zeit ihre Sprache. Sie ärgern sich nicht mehr über die Sachlage, sondern über die Person, welche einen Sachentscheid getroffen hat. Immer dann, wenn die Person selbst in die Kritik gerät, sprechen wir von Beziehungskonflikten. Persönliche Konflikte hingegen haben nichts mit der Zusammenarbeit und anderen Kolleginnen oder Kollegen zu tun, sondern vorerst nur mit der betroffenen Person selbst. Wir sprechen deshalb auch von inneren Konflikten. Es geht darum, dass eine Person verschiedene Gedanken, Wünsche, Ziele etc. nicht in Einklang mit sich selbst bringen kann. Diese inneren Konflikte sind von Aussen kaum sichtbar, weil die Konfliktaustragung nicht gegen Aussen, sondern gegen Innen geschieht. Ein typisches Beispiel wäre: Man muss sich entscheiden, ob man an einer Schule eine zusätzliche Führungsfunktion (z.B. Abteilungsleitung) übernehmen möchte, oder ob man wie bis anhin ausschliesslich unterrichten möchte, oder ob man sogar reduzieren möchte, um mehr Zeit für die Familie zu haben. Wir müssen das Gefühl aushalten können, dass sich die Entscheidung im Nachhinein als unbefriedigend herausstellen könnte.

Die skizzierte Gliederung in die drei grossen Konfliktkategorien ist für die praktische Konfliktbewältigung im Arbeitsalltag sehr wichtig. In der Praxis nähren sich Konflikte aus verschiedenen Quellen. Ein Konflikttyp kommt selten in Reinform daher. Viel eher spielen persönliche, zwischenmenschliche und sachliche Themen gleichermassen eine Rolle. Diese werden miteinander vermischt und führen letztlich zu einem Konfliktknäuel. Für die Konfliktbearbeitung ist es nun wichtig, dass wir zuerst die persönlichen, dann die zwischenmenschlichen und zuletzt! die sachlichen Themen besprechen. Der geheime Wegweiser lautet also: "Selbst,- vor Beziehungs- vor Sachklärung". Warum? Zunächst müssen die persönlichen Unstimmigkeiten klar werden, bevor eine Vorstellung über die (zukünftige) gemeinsame Zusammenarbeit entwickelt werden kann. Nur wenn sich die Konfliktparteien bewusst sind, was sie wollen und was sie nicht wollen, kann eine sinnvolle Beziehungsklärung stattfinden. Nachhaltige Lösungen entstehen nur dann, wenn die Zusammenarbeit klar geworden ist. Erst darauf aufbauend, sollten die Sachthemen besprochen werden.

Abbildung 1: Mit dieser Grobstrukturierung soll nicht der Eindruck entstehen, dass ein Konflikt eine einmalige, kurzweilige, zeitlich klar abgrenzbare Erlebenssequenz darstellt. Vielmehr betonen die Gesprächsformen 2 bis 4 Zeitpunkte, in welchen der Konflikt nicht unmittelbar ‘ausbricht’, sondern lediglich mittelbar wirkt.

Die Konfliktaustragung wird von der Frage geleitet, wie die Interaktion während des Konflikterlebens gestaltet werden soll. Die Konfliktparteien stehen in einem unmittelbaren Streitgespräch, oder sie erleben die Wirkungen eines latenten, unterschwelligen Konflikts.

Die Konfliktbesprechung stellt die Gesprächsführung nach dem Konflikterleben ins Zentrum der Betrachtung. Wie sollen die direkt betroffenen Konfliktparteien das Gespräch führen, nachdem der Streit stattgefunden hat? Dieser Zugang setzt voraus, dass die Parteien willens und fähig sind, direkt miteinander in Kontakt zu treten.

Die Konfliktklärung fokussiert auf Situationen, in welchen eine nicht betroffene aussenstehende Person die Aufgabe der Konfliktregelung zwischen den Parteien übernimmt. Diese Vorgehensweise ist in Situationen sinnvoll, bei welchen die Konfliktbeteiligten nicht mehr willens oder fähig sind, direkt miteinander in Kontakt zu treten.

Die Konfliktberatung kann dann sinnvoll sein, wenn sich eine Konfliktpartei von einer Drittperson Hilfe und Unterstützung wünscht, damit diese wieder fähig wird, eine Konfliktbesprechung zu führen.

Die skizzierten Konstellationen unterscheiden sich teilweise durch feine, aber wichtige Nuancen. Werden diese missachtet, können sich schnell ungewollte Dynamiken entwickeln. Die Vorgehensweisen sind stets auf die jeweiligen Konfliktsituationen abzustimmen. Die hohe Relevanz dieser Überlegungen können an dieser Stelle lediglich angedeutet werden. Grundsätzlich gilt: Solange die Konfliktparteien willens und fähig sind, direkt miteinander in Kontakt zu treten, ist die Konfliktbesprechung den anderen Gesprächsformen klar vorzuziehen. Insbesondere Schulleitungen und Lehrpersonen mit Führungsfunktionen neigen aufgrund ihres Rollenverständnisses dazu, ihre Hilfe und Unterstützung von aussen anzubieten, bevor sie sich im Klaren geworden sind, ob sie sich mit ihrem Angebot in die Gesprächsform 2, 3 oder 4 begeben. Es ist ein verhängnisvoller Trugschluss, die Führungsverantwortung mit einer Konfliktlöseverantwortung gleichzusetzen! Das gleiche gilt auch für Lehrpersonen gegenüber den Lernenden. Solange die Konfliktparteien willens und fähig sind, den Konflikt zu besprechen, braucht es keine vermittelnde oder beratende Person. Wird um Hilfe gebeten, müssen wir uns genau überlegen, ob eine Konfliktklärung oder eine Konfliktberatung sinnvoll ist. Eine Kombination dieser beiden Gesprächsformen führt in die 'Beratungs-Klärungsfalle'. Damit ist gemeint, dass Gesprächsformen und damit einhergehend unterschiedliche Rollen miteinander vermischt werden und diese Mischung kann explosiv sein. Die beratende Person wird zum Boten über den Gartenzaun. Sie übernimmt aus einer missverstandenen Führungsverantwortung die Konfliktverantwortung für die beiden Kontrahenten. Die Auseinandersetzung zwischen den direkt Konfliktbeteiligten wird zum Thema der aussenstehenden Drittperson. Diese gerät unausweichlich zwischen die Fronten – für einen Rückzug ist es bereits zu spät. Eine allparteiliche Konfliktklärung ist nicht mehr möglich, weil die Beratung per Definition parteilich ist. Gleichzeitig wurde die Beratung soweit geführt, dass die beratende Person selbst in den Strudel der Konfliktdynamik gerät. Diese 'Pseudovermittlung' unterstützt leider indirekt die Konfliktunfähigkeit der betroffenen Konfliktparteien. Mit solchen – wenn auch wohlwollenden – Interventionen torpedieren wir das Ziel der Förderung einer konstruktiven Konfliktkultur an einer Schule. Der Rollenwechsel vom Berater zum Klärer (häufig über den Umweg des Boten) ist selten erfolgreich und bringt statt Klarheit eher Verwirrung und Missmut.

Der Einschätzung der Konfliktkonstellation kommt eine zentrale Bedeutung zu. Werden hier Fehler gemacht, wirkt sich das immer aus – meist negativ. Ergänzend dazu braucht es ein Wissen über: das Wesen und die Dynamik von Konflikten; die Unterscheidung verschiedener Konflikttypen und Konfliktstile; die Funktionen von Emotionen in Konflikten etc. Das Wissen allein führt aber noch nicht zu einer Handlungskompetenz. Gefragt sind auch Fertigkeiten, wie Aufmerksamkeit signalisieren, präzisierend nachfragen, paraphrasieren und verbalisieren; Vorwürfe und Anschuldigungen der Konfliktparteien als Ich-Botschaften umformulieren; die persönlichen, zwischenmenschlichen und sachlichen Themen des Konfliktgeschehens erfassen und priorisieren; leiten und strukturieren, dialogisieren und moderieren etc. Als dritter Baustein in Richtung Handlungskompetenz führt der Bereich der Einstellungen. Exemplarisch ist damit gemeint: Vorbehalte, Widerstände und Grundhaltungen der Konfliktparteien als gegebene Ausgangspunkte oder Grenze eines Konfliktgesprächs akzeptieren können; die Motive, Antriebe und Klagen der Konfliktparteien für ihre Handlungen erkennen wollen; bereit sein, sich taktvoll in die Situation der Betroffenen hineinzuversetzen und gleichzeitig die Konfliktparteien direkt und unerschrocken zu konfrontieren; die eigene Konfliktvergangenheit kennen und akzeptieren können (zu den Kompetenzen siehe ausführlich: KELLER 2008).

Abbildung 2: Das Modell der kooperativen Konfliktbesprechung

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass nicht jede Konfliktbesprechung alle Phasen gleich intensiv durchlaufen muss. Manchmal genügt eine Klärung zwischen 'Tür und Angel' und es wird bereits nach einem kurzen Austausch eine Verständigung erreicht. Bei bedeutsamen und schwierigen Themen ist es jedoch sinnvoll, einen Leitfaden zu kennen, wie man ein solches Gespräch führen kann, um nicht im Dickicht der Argumente stecken zu bleiben.

In einer Konfliktsituation nimmt eine Person die Behinderung der eigenen Aktivitäten wahr, wobei sie den Grund dafür typischerweise einer anderen Person zuschreibt (GLASL 2004, S. 15). Die Gefühle helfen den Parteien nicht mehr, zum Innenleben des andern zu finden. Deshalb gilt es zuerst einmal, das eigene Selbst zu klären und die Konfliktgeschichte aufzuarbeiten. Dieses Auseinandersetzen mit der eigenen Person dient der Vorbereitung für die anstehende Konfliktbesprechung.

Bevor eine Konfliktbesprechung allerdings stattfinden kann, sind die eigenen Gefühle unter Kontrolle zu bringen. Suchen Sie das Gespräch also nicht unmittelbar nach dem Konflikterleben, sondern lassen Sie sich etwas Zeit. Die emotionale Selbstregulierung folgt dabei individuell unterschiedlichen Mustern. Personen, welche eher dazu neigen, mit Wut, Aggressivität (auch verbal), Aufgebrachtheit, Groll und anderen emotional stark gefärbten Reaktionsmustern zu antworten, müssen zuerst die eigene Erregung unter Kontrolle bringen. Selten reicht lediglich ein tiefes Durchatmen. Sinnvollerweise ist der Schauplatz zu verlassen, um selbst zur Ruhe zu kommen. Menschen, welche von einem Nähebedürfnis geprägt sind, können das Erlebte mit jemandem (vor)-besprechen. Andere ziehen sich in eine 'geborgene Atmosphäre' zurück oder suchen nach Abwechslung. Es geht also darum, die Emotionen soweit zu kontrollieren, dass mit der Emotionsäusserung nicht ständig angeeckt wird. Gleichzeitig darf die Emotion jedoch nicht zu stark unterdrückt werden, weil sonst der Sinn, welcher in jeder Emotion steckt, verloren geht. Damit kommt der Emotionsregulation auch die Aufgabe zu, die (negativen) Gefühle als Teil von sich anzuerkennen und damit mehr Sicherheit im Umgang mit diesen Gefühlen zu gewinnen.

Das Aufarbeiten und Vorbereiten beinhaltet jedoch nicht nur die emotionale Seite, sondern es geht in einem zeitlich gesehen zweiten Schritt auch darum, die erlebte Konfliktsituation insgesamt zu beleuchten (Streitgegenstand, Ziele und Absichten, Hintergründe der Konfliktsituation etc.).

Der direkte (und nicht weitschweifige) Gesprächseinstieg beinhaltet in einem ersten Schritt eine Situationsklärung, welche das Vertrauen in die Besprechungssituation und die Konfliktparteien stärkt. Es geht also noch nicht um den Konflikt, sondern um die Gesprächssituation. Die Situationsklärung umfasst vier wesentliche Aspekte: Person, Inhalt, Ziel und Zweck sowie die Rahmenbedingungen. Versuchen Sie (als einladende Person) in wenigen Worten die folgenden Aspekte anzusprechen:

Die Strukturierung der Situationsklärung orientiert sich am Modell der Themenzentrierten Interaktion (siehe hierzu exemplarisch: COHN 1994; LANGMAACK 2001). Die handlungsleitende Frage lautet: Weshalb führen Sie mit dem Anderen, zu welchem Thema, aus welchem Grund in welchem Rahmen dieses Gespräch? Der Detaillierungsgrad des Gesprächseinstieges ist situationsabhängig. Sagen Sie alles so ausführlich wie nötig, damit die Gegenpartei die vier wesentliche Aspekte verstehen kann. Diese kurze Gesprächseröffnung ist für die Gegenseite wichtig. Die Situationsklärung schafft durch günstige innere und äussere Rahmenbedingungen Vertrauen in die Person und die Situation.

Um die Gegenseite zu einer konstruktiven Konfliktbewältigung einzuladen, ist Vertrauen unerlässlich. Dieses ist jedoch in den seltensten Fällen a priori vorhanden, sondern muss durch eine offene Kommunikation aufgebaut werden. Vertrauen wird initiiert, indem in einem ersten Schritt eine Situationsklärung stattfindet (siehe oben) und in einem zweiten Schritt die einladende Person ihre Betroffenheit, ihre Hoffnungen und Befürchtungen angesichts des Konfliktes offenlegt. Sie unterlässt alles, was den anderen provozieren oder verletzen könnte, obwohl sie dazu in der Lage wäre. Die Schwächen des anderen dürfen nicht ausgenutzt werden, da dies einen sofortigen Vertrauensbruch zur Folge hätte und damit eine konstruktive Konfliktbearbeitung unmöglich würde.

Nach der Situationsklärung rücken die Sichtweisen der anwesenden Parteien zu ihren subjektiven Konfliktgegenständen in den Mittelpunkt. Die leitende Frage hierzu lautet: In welcher Beziehung stehen die Konfliktparteien zu ihren Konfliktgegenständen? Es geht also darum, allen Anwesenden klare Selbstaussagen zu ermöglichen, ohne dabei bereits in den Dialog einzusteigen! Die Konfliktparteien sollen nacheinander und nicht gleichzeitig miteinander das Erlebte und Wahrgenommene schildern. Idealerweise beginnt die einladende Partei ihre Sichtweisen darzulegen. Dies wird oft als Vertrauensvorschuss gewertet.

Inhaltlich gilt es, einerseits die Streitthemen, Anliegen und Gefühle präzise und verständlich zu artikulieren und andererseits in einer kooperativen Haltung zuhören zu können. In dieser und insbesondere auch in der nächsten Phase ist das Aushalten der Lösungslosigkeit eine wichtige Anforderung an die Konfliktparteien. Bevor eine Lösung erarbeitet werden kann, müssen alle Parteien die Möglichkeit gehabt haben, ihre Sichtweisen zu erzählen und ihre persönlichen Meinungen zur Situation darzulegen. Das gegenseitige Verhandeln und Suchen nach Lösungen ist an dieser Stelle klar zu früh (THOMANN 2004, S. 144-145). Wenn es für die jeweils vorliegende Konfliktsituation so einfach eine nachhaltige Lösung geben würde, dann wäre ein Konflikt erst gar nicht entstanden. Die Phasen II und III dienen der Kultivierung des Terrains, auf welchem die weiteren Phasen aufbauen können. Eine verfrühte Lösungssuche kann zur Vermeidung von Klarheit führen, da Hintergründe, Wurzeln, persönliche Motive und Antriebe im Unklaren bleiben. Es geht nicht um das Suchen von Lösungen, sondern um das gegenseitige Verstehen. Der Wille zum Verstehen ist der Schlüssel zur Auflösung eines Konfliktes.

Bevor mögliche Vereinbarungen und Lösungen entwickelt werden, findet eine dialogische Argumentation statt: 'dialogisch', da es zu einem Meinungsaustausch kommt, 'Argumentation', da die Meinungen unterschiedlich sind und es in einem Konflikt immer auch um Grenzen geht, die man ziehen will. Die dialogische Argumentation muss keinesfalls harmonisch enden. Streben Sie in dieser Argumentationsphase nicht einen Kompromiss an. Schielen Sie nicht nach einer (Schein-)Harmonie, sondern suchen Sie die sachliche, persönliche und zwischenmenschliche Klarheit. Ein klarer Dissens ist konstruktiver, als ein verschwommener Konsens! Es gilt der Grundsatz: Klarheit geht vor guten Gefühlen. Es geht nicht darum, Unterschiede zu glätten, sondern mit diesen umgehen zu können. Die zentralen Streitthemen werden nun nacheinander diskutiert. Beginnen Sie beim schwierigsten Thema, also bei dem Kern der Auseinandersetzung. Jetzt haben beide Konfliktparteien die Möglichkeit auf die Aussagen des anderen zu reagieren, Stellung zu beziehen und sich selbst zu erklären. Geben Sie Ihrem Gesprächspartner genügend Zeit sich auszudrücken. Lassen Sie sich Zeit, auch wenn die Gesprächssituation unangenehm ist. Alles was jetzt nicht ausgedrückt werden kann, wird früher oder später wieder in versteckten Vorwürfen enden. Erst wenn die Gemeinsamkeiten und Unterschiedlichkeiten zu den zentralen Themen klar geworden sind, kann in die nächste Phase übergegangen werden. Prüfen Sie nochmals, ob wirklich alle Themen diskutiert wurden. Erst wenn alle Anwenden dies bestätigen, können mögliche Vereinbarungen entwickelt werden.

In den vorherigen Sequenz stand der 'Blick zurück' im Vordergrund – nun geht es bei der Entwicklung von Vereinbarungen darum, nach vorne zu schauen. Die Richtungsänderung fällt den Beteiligten manchmal schwer, denn sie wissen sehr genau, was sie nicht wollen, nicht aber, was sie wollen. Wünsche äussern bedeutet immer etwas Persönliches von sich Preis zu geben. Man riskiert, dass die eigenen Wünsche abgelehnt werden oder auf Unverständnis stossen. Diese Hemmung ist nicht zu unterschätzen.

Zunächst sollen alle Anwesenden die Möglichkeit haben, ihre Ideen zu äussern. Dies kann schriftlich oder mündlich passieren. Hierzu eignen sich die gängigen Brainstorming- oder Brainwriting-Techniken. Die Lösungsvorstellungen sollten nicht schon angepasst auf einen Konsens formuliert sein, sondern möglichst spontan aufgenommen werden. Wichtig ist, dass die Äusserungen noch nicht kommentiert und beurteilt werden. Ist die Brainstormingphase abgeschlossen, werden die Lösungsansätze mit der gemeinsamen Realität konfrontiert und es kann in Richtung Entscheidungsfindung gearbeitet werden. D. h., die Vorschläge müssen nun bewertet werden. Durch das schrittweise Aufgreifen der gesammelten Ideen und deren anschliessende Bewertung wird eine Einigung angestrebt. Emotionale und sachliche Kriterien zur Bewertung sind dabei als gleichwertig zu betrachten.

Die Erfahrung zeigt, dass die Lösungsphase nicht die schwierigste Phase ist. Aufgrund der differenzierten Vorarbeit (Phasen I bis IV) fällt die Entwicklung von Vereinbarungen oft leichter aus, als dies angenommen wird. Zentral ist, dass vage Hoffnungen und Anregungen in konkrete, messbare Strukturen und Prozesse überführt werden. Falls noch nicht geschehen, müssen möglicherweise noch gewisse Dinge konkretisiert und zu Ende gedacht werden. z.B. Welche Kosten entstehen? Wer muss informiert werden? Welche konkreten Schritte folgen aus den Wünschen? In welchen Zeiträumen wird gedacht? Welche Stolpersteine sind möglicherweise zu erwarten? Aus diesen Gedanken entsteht ein Massnahmenkatalog, welcher Auskunft darüber gibt, wer welche Aufgaben bis wann mit welchen Mitteln zu bewältigen hat. Ferner sind die Abmachungen, Bedingungen und Handlungsschritte zur Umsetzung genau zu formulieren. Nur messbare Ziele können begleitet und auf Erfolg hin geprüft werden.

Die erarbeiteten Aufgaben, Abmachungen, Bedingungen und Handlungsschritte sind sinnvollerweise schriftlich festzuhalten. Jede Einigung in einem Konflikt bedarf einer gewissen Willens- und Interessensanpassung. Das schriftliche Verankern soll die Lösung stabilisieren und kein Ausdruck von Misstrauen sein. Eine verbindliche, schriftliche Vereinbarung hat verschiedene Vorteile: Sie entzieht sich der persönlichen Willkür und wird dadurch verlässlicher. Die Beziehung zwischen den Parteien wird von permanenten Kontrollen entlastet. Die Durchführung eines späteren Folgetreffens wird erleichtert.

Besonders konstruktiv ist diese Abschlussphase, wenn die Konfliktparteien das Gespräch nicht als punktuelle Begebenheit sehen, sondern sich bewusst werden, dass sie mit diesem Gespräch in einen neuen Prozess einsteigen. Bieten Sie den Konfliktbeteiligten einen Termin für eine Nachbesprechung an. Solche Besprechungen sind nicht nur dann sinnvoll, wenn es Schwierigkeiten gibt, sondern auch, wenn die Vereinbarungen erfolgreich sind. Das stärkt das Vertrauen in die Beziehung und in die eigene Konfliktfähigkeit.

Das Gespräch zwischen den Parteien kommt mit der Festlegung der Aufgaben, Abmachungen, Bedingungen und Handlungsschritte und deren Fixierung in Form einer schriftlichen Vereinbarung zu seinem formellen Abschluss. Wenn die Parteien wieder ungestört handeln können, kann der Konflikt als bewältigt bezeichnet werden. Der formelle Abschluss zwischen den Parteien impliziert aber noch nicht die persönliche Konfliktbewältigung. Diese emotionale Verarbeitung hinkt in der Regel zeitlich etwas nach. Eine Konfliktbesprechung endet somit dort, wo sie begonnen hat, nämlich bei der einzelnen Person selbst.

1. Dezember 2009

E-Mail Martin Keller: martin.keller@unisg.ch

Die Fragen stellte Gallus Zahno, Redaktor Berufsbildung educa.ch g.zahno@red.educa.ch

Literatur

• Keller, M. (2008). Konfliktklärung als didaktische Herausforderung. Subjektive Handlungskonzepte zur Bewältigung von Konfliktsituationen. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften (VS Research)

• Thomann, C. (2004). Klärungshilfe 2. Konflikte im Beruf: Methoden und Modelle klärender Gespräche. (2. Aufl.). Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.

• Glasl, F. (2004). Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte, Beraterinnen und Berater. (8. Aufl.). Bern: Haupt.

Internet

www.klaerungshilfe.de